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用友的“百新宏业食品日变革”结束了？
2025-04-03
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返回列表新宏业食品这件事虽然有些匪夷所思，但我还是相信，用友最近的几项重大变革，黄博士不太可能是始作俑者，而只是支持者或代言者的角色。
因为，只要稍微动动脑子也能想明白，如此重大变革决策的提出、讨论，到开始实施，怎么可能在短短89天完成？
因此，这些重要变革举措与黄博士任期之间，只能说是一种巧合，最多是“被安排”的巧合而已。
其实，黄博士卸任的原因，已不重要。而重要的是，用友已经拉开的变革大幕，是随后关闭？还是继续深化？
我观察到，用友三个重要举措释放的信号：坚定云转型、进入全球前三和80%交付外包。
很多人认为，用友进入全球前三的说法过于夸张。这个问题我在《成为全球前3的企业软件与服务提供商，用友的挑战有多大？》已经分析过，如果在全球TOP 100家SaaS企业中，用友的总营收可以进入前40。
虽然现实差距很大，但也并非完全没有可能。因为国内有庞大的企业客户市场，又赶上信创发展的大机会新宏业食品。
但用友的这个意志表达，存在一个很大的认知局限，那就是没有看到新时代竞争者的进化速度和颠覆力量。或者说，中国一定会出现一个全球前三的企业，但没有理由认定就是用友。而更可能出自互联网或SaaS行业，或者是Salesforce那样的生态型企业。
事实上，这个世界上，千行百业的业务形态无穷多样，各有各的解决方法，哪里是一个“ERP”就能代表或涵盖的？
但用友必须确定两件事，首先是解决方案“可交付”，其次是有足够多的、有专业交付能力的服务商。如果说还有第三项，那就是用友自己的交付能力必须上乘。
实际上，对于一家发展中的软件公司，自己掌控交付力量的最大好处，就是将一个不太完善的解决方案，尽力实现客户价值的最大化。还有一个次要的好处，就是直接的客户反馈，而不是被中间服务商截留。
要知道，对于云业务来说，如果与客户失去联系或中断连接，无异于把自己关进一个厚厚的茧房。所以，“卖完就跑”的习惯，必须得改。而实施交付过程，就是重建客户连接的过程。
从这个意义上说，交付力量应该是产品价值的实现者，就不应该将他们单纯视为成本甩出去。况且，服务商一样也要分润的。
既然云业务收入占比已经超过了70%，按理说，转型的“阵痛”应该早已过去，云业务应该进入高质量的收入稳定期。那么为什么亏损还在持续扩大呢？要知道，畅捷通已经盈利了。
要知道，企业软件到SaaS的转角，通常不会是90°，而是180°。与原生SaaS企业不同，巨大的反向拉力，让很多软企放弃了云转型的念头。
但是，困在这个巨大的“拉扯”之中，终究不是长久之计。而能否破解这个局，应该是用友目前面临的最大挑战之一。
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